Discuta a reportagem publicada na Revista EXAME sobre a Ambev (http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0887/noticias/a-ambev-na-versao-paz-e- amor-m0123073), considerando as discussões da disciplina constantes da unidade 5 e 6. Você acredita em uma mudança da empresa em direção a uma racionalidade substantiva, quando começa a se preocupar com o bem estar dos empregados?
Para Dellagnelo (2016), quando se discute a predominância da racionalidade substantiva em uma realidade organizacional, não significa dizer que não apareçam também ações orientadas pela lógica instrumental, ou seja, em meio à predominância das ações de entendimento também podem ocorrem ações racionais.
Penso que essa menção da autora traduz bem a realidade da Ambev: Se de um lado a empresa reconhece a necessidade de valorização das pessoas, de outro ela ainda valoriza a competitividade e a meritocracia. O fato é que, mais do que em qualquer outro momento da história da administração, o universo corporativo demonstra grande preocupação com a chamada sustentabilidade sócio, econômica e ambiental. Em outras palavras, isso significa que os gestores corporativos sabem que não será mais possível o crescimento das organizações sem que elas tenham no centro das suas questões, as preocupações com o uso racional dos recursos e o bem estar das pessoas e do meio ambiente; ou seja, não será mais possível obter sucesso no mundo de negócios sem os cuidados com as pessoas e o meio ambiente.
Para Lucchesi (2012) as empresas de hoje tornaram-se agentes transformadores que exercem uma influência muito grande sobre os recursos humanos, a sociedade e o meio ambiente em que estão inseridas. Para o autor, os empresários, neste novo papel, tornam-se cada vez mais aptos a compreender e participar das mudanças estruturais na relação de forças nas áreas ambiental, econômica e social.
As organizações que não atuarem segundo essa premissa estará fadada à perda de competitividade e, consequentemente, ao fracasso.
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
DELLAGNELO, E. H. L. Desenvolvimento de Recursos Humanos. Florianópolis: Departamento de Ciências da Administração/UFSC, 2016.
LUCCHESI, S. Sustentabilidade e responsabilidade social nas empresas brasileiras. 2012. Disponível em: http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/sustentabilidade-e-responsabilidade-social-nas-empresas-brasileiras/71278/. Acesso em: 07 Outubro 2018
Vou primeiro publicar aqui um texto que me identifiquei sobre a diferença entre Racionalidade Substantiva e Instrumental, que me faz acreditar que deve existir um certo equilíbrio no mundo corporativo:
No dicionário, racionalidade é a “diferença específica que identifica o homem no gênero animal, aumentando a compreensão e diminuindo a extensão ao termo”. A racionalidade como atitude pessoal consiste na disposição de corrigir nossas idéias, ou seja, é uma intenção de examinar nossas idéias sob um olhar crítico, e a revisá-las à luz de outros conceitos e realidades. O Princípio da Racionalidade de Freud explica uma neurose como uma atitude adotada na infância precoce, porque ela se constituiu na melhor saída disponível para escapar de uma situação que a criança fora incapaz de compreender e a qual não sabia enfrentar. Assim, a adoção de uma neurose deve-se a um ato racional da criança. Ele também diz que a partir do momento em que um homem compreende inteiramente o que lhe aconteceu na sua infância, sua neurose irá desaparecer.
A racionalidade substantiva é determinada independentemente de suas expectativas de sucesso e não caracteriza nenhuma ação humana interessada na consecução de um resultado subsequente a ela; ela manifesta-se pelo mérito intrínseco dos valores que a inspira, de acordo com um elevado conteúdo ético, e orientado por um critério transcendente. Um bom exemplo seria a atitude de um menino que viu a dificuldade de uma senhora idosa para atravessar a rua e prontificou-se a ajuda-la nesta tarefa. Esta ação desinteressada, ou interessada no bem comum, normalmente é provocada pela racionalidade substantiva de uma pessoa.
A racionalidade instrumental caracteriza-se pelo grau de exatidão com que se atingem fins, estando assim, fundada no cálculo e na relação custo/benefício. Nela não se aprecia a qualidade intrínseca das ações, mas o seu maior ou menor concurso para atingir um fim preestabelecido, independentemente do conteúdo que possam ter tais ações. Um exemplo comparável com o do parágrafo anterior seria um policial de bairro ajudando a mesma senhora idosa a atravessar a rua. Independente do interesse do policial no bem comum, esta tarefa faz parte do seu treinamento e consta do rol de tarefas para que seu trabalho seja realizado de maneira eficiente e eficaz, ou seja, conta no seu resultado.
Não existe uma racionalidade ótima, nem deve haver predominância de uma racionalidade sobre a outra. O ser humano necessita praticar e exercer os dois tipos de racionalidade para participar do jogo da vida em sociedade, bem como do complexo ambiente das corporações modernas. Por exemplo, para viver em comunidade ou trabalhar em equipe um comportamento ético, permeado de ações solidárias onde exista espaço e liberdade para falar e ouvir facilita o alcance de resultados, o que só pode ser entendido e praticado a partir de uma racionalidade substantiva. Por outro lado, para que grupos familiares, comunidades ou times de projetos, consigam atingir os resultados esperados e acordados, fatores como responsabilidade, esforço, realização de tarefas que nem sempre são do agrado de cada membro do grupo, e rapidez são essenciais; estes fatores só podem ser conseguidos através da racionalidade instrumental de cada um dos integrantes destes grupos.
O uso puro e exagerado da racionalidade substantiva ou da racionalidade instrumental pode levar a caminhos indesejáveis. Por exemplo, os fanáticos religiosos, que utilizam uma racionalidade unicamente e extremamente substantiva, têm princípios muito bons e éticos, mas o uso não dosado destes princípios pode levar à imobilização ou a radicalização de idéias, ou pior, de atitudes. Por outro lado, alguns empresários defensores do uso exclusivo e intenso da racionalidade instrumental, podem levar os funcionários de suas empresas a um maquiavelismo perigoso, através da premissa de que o fim justifica os meios, realizando práticas antiéticas com seus concorrentes e muitas vezes ilegais, que acabarão prejudicando seus próprios clientes e a sociedade.
Portanto, o uso balanceado e adequado a cada ambiente dos dois tipos de racionalidade direcionam as pessoas para um perfil de Dr. Jekyll; já o contrário pode leva-los a uma feição de Mr. Hyde.
Referência:
As Racionalidades Substantiva e Instrumental, disponível em https://emgotas.com/2016/11/27/as-racionalidades-substantiva-e-instrumental/ , acesso em 07/10/2018
Vou disponibilizar aqui um texto que encontrei bem interessante sobre esse novo posicionamento Cultural da Empresa Ambev, onde FABIO KAPITANOVAS, VP DE GENTE E GESTÃO DA AMBEV, explica os motivos dessa mudança e certas "preocupações" com os colaboradores e sociedade, mais minha opinião é que tudo isso que a Ambev vem fazendo é uma grande fachada para mascarar seu desejo profundo de permanecer em sua Racionalidade Instrumental, pois é em favor de maiores lucros (isso é metas e fins) e visualizar essa necessidade de adaptação a essa realidade de racionalidade substantiva que vem se instalando nos tempos atuais é que ela está se submetendo a mudanças, muito mais para ter menores custo com ações trabalhistas ou mostrar para seu consumidor que são bacanas e conscientes para venderem mais, só isso, mas no fundo internamente continua valendo tudo pelo melhor resultado, praticamente uma lavagem cerebral orquestrada e conduzida a todos funcionários.
Segue reportagem:
Foco nas metas e nos resultados. Cultura interna forte e agressiva baseada no desenvolvimento de lideranças jovens, bonificação e meritocracia. A Ambev tornou-se a maior cervejaria do Brasil, ajudando a construir o maior grupo do mundo do setor, a AB Inbev, seguindo à risca esses preceitos. Não era preciso nem se autopromover como uma boa empresa para chamar a atenção. Executivos quase nunca davam entrevistas, tampouco participavam de eventos. Há cerca de três anos, porém, essa mentalidade começou a mudar. "A gente entendia que, se a companhia crescesse, tivesse resultados e uma cultura autêntica, isso seria suficiente para atrair talentos", diz Fabio Kapitanovas, vice-presidente de gente e gestão da Ambev. "Mas vimos que só chegava uma pequena parcela do perfil que buscávamos. Ou ainda: que estávamos contratando as mesmas pessoas. E isso era ruim para ter novas ideias."
Em palestra realizada no Fórum Love Mondays de Employer Branding, o executivo explicou que a companhia empreende uma "grande mudança interna", principalmente no modo em como se relaciona com o mercado e a sociedade. "Não fazia bem para o negócio [o posicionamento antigo]. As pessoas não conheciam 100% a Ambev. Não se inscreviam em nossos processos por acharem nossa cultura muito agressiva. Foi então que começamos a dar importância para comunicar nossa marca e explicar como é de fato trabalhar aqui." Esse trabalho resultou em iniciativas como os "beer talks" — bate-papos com universitários —, no oferecimento de "summer jobs", para que os jovens tenham a experiência de trabalhar lá por alguns meses e até num programa de estágio. Tudo pensado para os jovens conhecerem a empresa e não se apegarem às 'velhas opiniões formadas'.
Avaliações negativas de ex-funcionários publicadas em sites de carreira contribuíram para a Ambev querer se vender melhor como empresa e, assim, atrair mais talentos, de um perfil mais variado. "Confesso que, há dois anos, a gente não tinha certeza de que queríamos incentivar os funcionários a darem avaliações sobre nossa empresa. O que eles falariam? Temos uma rotatividade muito baixa, de 5%. Mas esses funcionários que saíam descontentes eram exatamente aqueles que faziam as avaliações. A imagem que ficava era a deles", afirma o executivo.
Kapitanovas não nega que esses funcionários não tivessem alguma razão em seu descontentamento. "Não é que falavam mentira. Muitas vezes eram pessoas que não tinham batido suas metas e saíram por não serem promovidas. Mas aqui é bem claro que a promoção ocorre por mérito e não por tempo de casa. É assim que funciona". Essa e outras exigências que marcam a cultura Ambev, como meritocracia, "sonhar grande", "fazer a diferença no mundo" e "agir como dono" não vão mudar. A pressão e a exigência por resultados tampouco. O que a empresa tem buscado estimular, para além de uma comunicação melhor sobre como ela funciona no dia a dia, é criar um ambiente mais colaborativo e com maior "bem-estar". "Tínhamos um CEO que perguntava se as pessoas estavam estressadas e, se não estivessem, achava que algo estava errado. Era bonito falar que estava estressado. Mas hoje temos a consciência de que é possível entregar metas agressivas e bons resultados num ambiente melhor", diz.
Não à toa, segundo o executivo, a Ambev possui uma das piores avaliações no indicador "qualidade de vida" em comparação a seus pares. Para mudar o cenário, entre outras ações, a empresa investiu em um programa de alimentação, em uma área de suporte ao funcionário e planos de seguro de vida. Além disso, tem buscado aumentar a colaboração entre os funcionários — as metas começaram a incluir variáveis coletivas e não apenas individuais. "Hoje, o bônus depende dos resultados individuais, da área e da empresa. Mudamos isso para as pessoas terem incentivo de colaborarem mais entre si", afirma Kapitanovas.
Outro desafio em termos de gestão e cultura diz respeito às lideranças. A empresa começou a perceber que estimular a promoção interna tão velozmente poderia não ser de todo benéfico. "Como a gente renova a liderança de modo muito rápido e são geralmente pessoas muito novas, nem sempre estão 100% preparadas para assumir desafios. Não vamos abrir mão de dar liberdade para as pessoas crescerem, mas precisamos de mais consistência nesse processo, para não sair nenhuma besteira ou atrocidade."
Kapitanovas tem tempo suficiente de casa para afirmar que essas mudanças são de fato significativas. O executivo fez toda sua carreira na Ambev. Entrou como trainee em 2000, quando a gigante ainda era "apenas" a Brahma e Antarctica. Foi promovido, cresceu e passou por várias áreas — logística, recursos humanos, diretoria regional e até gerência de fábrica. E lá se foram 17 anos na vida de "Kapi", como é conhecido internamente.
Em relação às novas iniciativas a fim de melhorar a imagem da marca Ambev, o executivo cita ainda um projeto recém-implementado internamente. A empresa está promovendo treinamento para todos os seus funcionários sobre, veja bem, cerveja. A Ambev é dona de marcas como Brahma, Skol, Antartica, Original, Serra Malte, Bohemia e Colorado. "Muita gente que admira que nós trabalhamos na Ambev nos pergunta sobre cerveja. Mas não é todo mundo que sabe a diferença entre pielsen, craft ou IPA. Agora, vamos levar esse conhecimento a todas as áreas e não deixar apenas com os mestres cervejeiros." É mesmo um novo olhar para além dos números, custos e planilhas.
Referência:
Por que a Ambev está mudando sua cultura, disponível em https://epocanegocios.globo.com/Empresa/noticia/2017/08/por-que-ambev-esta-mudando-sua-cultura-em-nome-do-bem-de-seu-negocio.html acesso em 07/10/2018